Цель построения системы обучения — достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровня сотрудников реальным бизнес-задачам компании.

Построение системного обучения в отличие от разовых мероприятий предусматривает последовательные ответы на цепочку вопросов, а именно «зачем?», «кого?», «чему?» и «как?» мы будем учить. Если мы прошли этот путь, то у нас получается стройная система обучения. Этапы пути — это комплекс действий и мер, который и называется технологией корпоративного обучения.

Только полностью проведенный цикл может гарантировать, что средства, вложенные в обучение, дадут ожидаемый эффект. Если пропустить или пройти хоть один этап некачественно, то обучение может превратиться в чисто формальную процедуру или даже привести к негативным последствиям.

Грамотное позиционирование ответственного за обучение — это отправная точка создания эффективной комплексной системы обучения в компании

Если четко не определить действительную потребность в обучении организации, то потеряется весь смысл обучения в целом. Оно будет представлять собой часть общеобразовательного процесса для сотрудников компании, повысит их эрудированность, даст новые возможности, а также увеличит их стоимость на рынке труда. Но вряд ли такое обучение приведет к желательным изменениям в бизнесе самой компании.

Если допустить ошибки на этапе планирования, который включает в себя составление бюджета и выбор ресурсов (формы обучения, провайдеры, преподаватели), то сотрудники могут недополучить необходимых знаний и навыков. Кроме того, может произойти неадекватное расходование ресурсов компании, обычно в сторону увеличения.

Если произойдут сбои на этапе реализации учебных мероприятий, то все предыдущее вложение времени и денег может оказаться под угрозой. Либо участники придут на обучение неподготовленные, без должной мотивации, либо в самой ситуации обучения возникнут проблемы, мешающие полному усвоению подготовленного материала.

Если не провести оценку эффективности, то и сотрудники не получат обратной связи по своему продвижению в предмете, и организатор обучения так и не узнает, правильно ли он все сделал. Именно последний этап цикла дает возможность на следующем витке не повторить прошлых ошибок и обеспечить поступательное движение вперед.

Работа над позиционированием

С чего же начать HR-менеджеру, чтобы обучение в компании стало системой? Чтобы после проведения обучения вам и вашим коллегам не пришлось столкнуться с проблемами, необходимо понять: чего ожидает компания от обучения ее сотрудников? Этот вопрос тесно связан с другим важным вопросом: какие стратегические цели стоят перед вашей компанией на ближайшее время?

Такой информацией, как правило, владеет топ-менеджмент, но его представители часто игнорируют проблему, предоставляя HR-менеджеру самостоятельно заниматься составлением учебного плана и приведением его в соответствие со стратегическими целями. HR-менеджер вынужден брать на себя ответственность за постановку целей обучения. Именно на этом этапе велика вероятность серьезных ошибок, и вот почему.

Как людям, не занимающимся бизнесом (чаще всего HR-менеджер по своему первому образованию психолог, экономист, педагог, но не бизнесмен), понять потребности этого бизнеса? Очевидно, надо кого-то об этом спросить — руководителя (владельца, топ-менеджера). Идем к руководству и спрашиваем: «Каковы стратегические цели нашей компании, под которые надо планировать обучение?». Что мы слышим в ответ? «Я вас для этого и нанял, чтобы вы мне построили обучение с его целями».

Это стандартная ситуация, в которую попадает HR-менеджер. Что делает в ответ на это человек, который подобным еще никогда не занимался? Он думает: «Действительно, как же я перед собственным руководителем, который меня нанимал, продемонстрирую свою некомпетентность?». В результате он уходит и пытается сам выстроить цели и задачи обучения в данной компании. КаждыйHR-менеджер, как правило, обладает собственным видением существующих в компании проблем и может начать «двигать» компанию не туда, куда хотелось бы руководителю.

Это опасно, потому что система обучения должна быть обязательно связана со стратегией и конкретными целями бизнеса компании. Если такой связи нет, можно с большой вероятностью предсказать, что деньги будут потрачены зря. Даже если участники останутся довольны, бизнес никаких результатов не получит. Более того, он может потерять, если люди не найдут потом в этой компании возможности применять новые знания на практике.

Каковы возможные последствия? Вариантов как минимум два.

• — Более благоприятный для HR-менеджера, но менее благоприятный для компании и для обучения. Руководство решает, что обучение — не тот метод, который стоит использовать. «Знаем, пробовали мы уже эти тренинги, результата никакого. Зачем деньги тратить? Нам обучение больше не нужно».
• — Более благоприятный для компании, но опасный для HR-менеджера, поскольку ответственность за постановку задач обучения лежит полностью на нем. «Обучение, наверное, нам может помочь. Но в данный момент было выбрано что-то не то. Возможно, менеджер — непрофессионал…». В итоге руководитель, недовольный результатами тренинга, обвиняет HR-менеджерав некомпетентности и неэффективной трате «казенных денег», выделенных на обучение.

Если вы стремитесь построить действенную систему обучения, то без прямого обсуждения целей обучения с высшим руководством и совместного стратегического планирования учебных мероприятий не обойтись. Определением стратегических целей должен заниматься высший управленческий состав компании. Но стратегические цели не могут быть достигнуты, если останутся тайной для остальных категорий сотрудников.

Итак, первый шаг в построении системы обучения: проводя грамотное позиционирование себя в компании, мы выясняем у нашего внутреннего заказчика стратегию бизнеса на ближайшие три года. Если и это неизвестно, тогда стоит хотя бы выяснить, какие мероприятия будут проводиться в ближайший месяц (полгода).

Анализ потребностей в обучении

Изучение конкретных примеров анализа потребности в обучении (АПО) в разных компаниях показало, что часто (но не всегда!) происходит следующее: организатор обучения берет существующие в компании и на рынке программы обучения, структурирует их и рассылает сотрудникам и руководителям с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получает ответ, систематизирует заявки. В итоге — вот она, потребность в обучении! Как вам кажется, если прислать такой список программ работникам, что они отметят? Большая вероятность, что будут красивые названия, знакомые слова, то, что интересно, или что сотрудникигде-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании».

АПО включает в себя два этапа: диагностика потребностей компании и диагностика потребностей персонала в обучении. И именно в такой последовательности. Обычно (и довольно часто) на это различие не обращают внимания и сразу начинают диагностировать персонал. АПО организации означает изучение не конкретных людей, а требования к рабочим местам, систему компетенций (профессиональных и корпоративных), которым должны соответствовать люди в конкретной организации. И на этой основе выстраивается система знаний, необходимая именно для этой компании. И только потом мы анализируем персонал, наполняя спланированные нами курсы конкретными людьми в соответствии с их уровнем знаний на данный момент.

Определение потребности в обучении начинается с изучения существующего уровня подготовленности работников (включая проверку, принимал ли работник ранее участие в программах обучения в компании) и оценки изменений в функционале подразделения.

Разобравшись с очевидными потребностями в обучении (нехватка знаний для выполнения своего функционала), необходимо проанализировать негативную симптоматику (сбои в работе), когда нет явного указания на недостаток знаний. В таких случаях нужна серьезная диагностика. Причинами низкой производительности могут быть и другие причины, не зависящие от знаний и умений самого работника, например, условия труда или напряженность в коллективе. Если мы будем пытаться решить с помощью обучения не связанные с уровнем квалификации проблемы, то эффект от обучения может быть даже негативным, так как сформируется мнение, что обучение не приносит пользы.

Алгоритм диагностики сложных ситуаций

Для определения причин появления различных несоответствий работы персонала установленным стандартам и требованиям, необходимо получить информацию от работников, задействованных в оцениваемом процессе: руководителей подразделений, линейных руководителей и будущих обучаемых. К вышестоящему руководству обращаются с целью уточнения стратегических моментов развития подразделения. У непосредственных руководителей выясняют, что конкретно хотелось бы изменить в работе сотрудников, каких результатов хотят добиться, что на данный момент не устраивает в работе персонала. У потенциальных обучаемых обычно спрашивают о том, что, на их взгляд, мешает им в работе, каково их видение ситуации.

С руководством рекомендуется проводить интервью, вопросы которого должны быть заранее предоставлены адресатам для подготовки. Таким образом мы получим более продуманную информацию, сократим время беседы и позиционируем себя как человека профессионального и ценящего чужое время. С потенциальными участниками обучения обычно проводят анкетирование.

Проводя интервью руководителей или анкетирование сотрудников, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой.

Запрос — это тема или направление обучения, сформулированные руководителем или участниками обучения.

Потребность — это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности подразделения хочет получить заказчик обучения. Запрос и потребность могут как совпадать, так и различаться. Задача организатора обучения — найти реальную потребность, помочь самому заказчику понять ее.

Проблема — это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее разрешить. Это и будет предметом обучения.

Какие же вопросы можно задать, чтобы понять потребность? Типичная ошибка на этом этапе — фразы типа: «Какое обучение вам нужно? Какими навыками сотрудники должны обладать?» Наша задача — прояснить ситуацию, а не знания о возможном обучении. Поэтому вопросы могут быть такие:

• — Что устраивает или не устраивает в работе персонала?
• — Какой должен быть результат?
• — Что бы вам хотелось изменить в работе сотрудников?

В каких ситуациях сотрудники должны действовать иначе?

Позиционирование проблемы

Когда организатор обучения оценивает ситуацию, он получает много информации о происходящем в подразделении вплоть до зависающей компьютерной программы. Для выделения тех задач, которые можно решить (изменить) именно с помощью обучения, необходимо сделать следующий шаг — грамотно позиционировать проблему (см. «Проблемная матрица: уровни жизни компании»).

Обучение и командообразование

На уровне взаимодействия между людьми (4 уровень — культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения. Условно весь комплекс методов можно определить как командообразование. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. Очень часто их путают и говорят так: обучение по командообразованию. Кто-тоимеет в виду игры, где формируется команда. Кто-то — обучение управленцев, как создать команду… В чем же разница?

Обучение обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Новая для участников информация подбирается и выстраивается ведущим под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без информационной части, поскольку цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре невозможно «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.

Конечно, при обучении имеется командообразующий эффект. Но он, к сожалению, касается только тех людей, которые побывали на обучении. И когда люди приходят обратно в свое подразделение, через некоторое время эффект снижается. Чем больше людей мы можем задействовать в обучении, тем больших изменений мы можем добиться на уровне культуры компании.

Существует и промежуточный вариант: и обучение, и командообразование. Тогда надо понять, на чем необходимо сделать акцент, чему больше уделить времени. Если требуется больший командообразующий эффект, то время, отведенное непосредственно на обучение, необходимо уменьшить, чтобы успеть провести командообразующие процедуры. Соответственно уменьшается и количество знаний и навыков, которые можно отработать во время мероприятия.

Кроме того, само содержание обучения влияет на возможность получения командообразующего эффекта.

На 3 уровне (информация) задача — выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как модерационная сессия. Процедура выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, организуется ее всесторонняя проработка участниками, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат данного процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках, а не на его организаторе. По итогам рабочей группы (сессии) в жизнь компании привносятся и закрепляются необходимые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процессана актуальном для его участников примере.

Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Задача ведущего мероприятия — разработать и провести процедуру, которая поможет людям договориться о принципах дальнейшего взаимодействия.

Обучение и консалтинг

Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни деловыми играми. Чтобы решать эти проблемы, необходимо решение руководства по поводу распределения полномочий (функций) в подразделении. После этого можно провести обучение, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению!) — система. Здесь речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке, о создании системы мотивации и т. д. Для решения задач этого уровня необходимо провести управленческий или бизнес-консалтинг. И обучение здесь может помочь только косвенно, лишь как вспомогательный инструмент восполнения недостающих знаний и навыков стратегического управления.

Кто будет проводить обучение: внешние провайдеры или внутренний учебный центр (внутренние тренеры)? Мы предлагаем всем, кто пытается для себя решить эту проблему, инструмент — подсказку.

Инструкция: оцените актуальную ситуацию в компании по выделенным нами критериям: отметьте на каждой шкале, где, по-вашему, находится ваша организация, к какому полюсу она ближе.

Теперь посмотрите на получившийся «зигзаг». Чем больше он смещен влево — тем более разумно проводить внутрифирменное обучение. Чем больше пунктов смещено вправо — тем более вероятно, что проблемы лучше решать с помощью приглашенных тренеров.

Выбор тренера

Многим кажется, что деятельность тренера похожа на волшебство. Если работает профессионал, то люди меняются почти на глазах! Как будто происходит чудо! К тому же тренеру доверяют самое ценное — свой персонал. Как же распознать этого волшебника? Не так просто, ведь по поводу тренера существует множество мифов, легенд, устоявшихся стереотипов, которые, на наш взгляд, сильно не соответствуют действительности. Много иллюзий, возможно, идущих из нашего опыта обучения в детстве, институте. Тренера путают с лектором, шоуменом, психотерапевтом…

Если есть возможность посмотреть на работу конкретного тренера «вживую», многие вопросы отпадают. А если такой возможности нет? Или момент на тренинге попался не показательный (например, слишком спокойный)? Я предлагаю вам воспользоваться моими заметками для оценки или выбора тренера просто в разговоре (или в интервью). Для краткости я сконцентрировалась только на специфических для тренера качествах. О том, что необходимо для деловой жизни всем (ответственность, пунктуальность и т. д.), мы говорить не будем.

Самое лучшее — посмотреть на работу конкретного тренера в процессе проведения занятий. Несколько рекомендаций, на что при этом следует обратить особое внимание:

Как ведущий мотивирует участников на восприятие новой информации? Насколько учитывает состояние группы и может ею управлять?

Насколько доходчиво и структурировано он излагает материал? Использует ли при этом медиасредства (доска, раздаточные материалы).

Что делает тренер, чтобы участники не только поняли, но и усвоили новый материал? Какие методы использует для контроля уровня усвоения?

А если нет возможности увидеть реальную работу тренера с группой? Мы предлагаем воспользоваться рекомендациями для оценки или выбора преподавателя (кандидата на проведение группового обучения) просто в разговоре (или в интервью).

Приступаем. Перед нами стоит задача провести тренинг в компании. Есть череда кандидатов. По резюме все очень похожи. Давайте-ка теперь поговорим лично…

Есть характеристики, которые увидеть достаточно просто, надо только внимательно понаблюдать и послушать нашего кандидата. Как он говорит? Способен ли ясно излагать свои мысли? Тренера группе придется слушать довольно-таки долго (стандартная длительность тренинг-дня — 8 часов). Как говорит кандидат? Понятно ли с первого раза, о чем он говорит? Чтобы люди могли слушать и не отвлекаться, у человека должны быть навыки оратора (хотя бы минимальные!). Это умение говорить короткими фразами (7–10 слов в предложении) с паузами. Присутствие в речи вопросов (риторических и самому себе) делает ее диалогичной и позволяет слушать долго и не утомляться.

Кроме того, оратор должен уметь увлечь аудиторию. Чем? Иначе, как экспрессивностью (способностью выражать эмоции), это сделать невозможно. Насколько эмоционально говорит человек? Использует ли он мимику и жестикуляцию?

С экспрессивностью тесно связана такая характеристика, как энергетика. Понаблюдайте за голосом кандидата (способен ли он говорить громко), за его жестами (мелкие или крупные, выразительные), способностью отстаивать свои идеи. Очень сложно, хотя, в принципе, и возможно, будучи пассивным (неэнергетичным) человеком, удержать и вести за собой группу как минимум в 10–15 слушателей. Это особенно важно при выборе преподавателя для обучения руководителей и специалистов высокого уровня. Если они чувствуют, что ведущий не может им противостоять (держать удар), то вряд ли захотят воспринимать от него информацию.

Чтобы научить других, необходимо очень четко выстроить концепцию преподносимого материала, вычленить структуру, основополагающие принципы и механизмы и т. д. Чтобы проверить, как это делает кандидат, можно спросить: «Перед вами тексты из книг, по которым надо сделать обучение. С чего вы начнете?». Опытный преподаватель начинает с построения структуры предмета, отделяет существенное от частного, прописывает основные принципы, а потом классифицирует (то есть разделяет на группы) необходимые для усвоения методы, алгоритмы, техники, приемы.

Во время разговора попробуйте отметить следующие параметры.

Логичность — насколько последовательно излагает факты. Не добавляет баллов кандидату, если он говорит общими фразами, отвечает не на тот вопрос или сообщает незначимую информацию.

Аналитичность (дедукция: от общего к частному, способность разложить на составляющие) — насколько может выделить ключевые моменты. Можно попросить что-нибудь проанализировать (рынок, продукт, ситуацию на фирме, собственную историю успеха или неуспеха) или конкретизировать.

Синтетичность (индукция: от частного к общему) — насколько развита способность к обобщению, нахождению аналогий, метафор. Можно дать несколько ситуаций на нахождение общего, попросить обозначить суть проблемы одной фразой. Полезны вопросы: «На что похожа эта ситуация? Какие аналогии из других сфер жизни вы можете привести (спорт, искусство, наука и т. д.)?». Если в ответ вы слышите: «Это в каждой ситуации по-разному…», «Это от многого зависит…” или кандидат уходит в детали, то выводы не в его пользу.

Рефлексия (способность делать выводы из собственного опыта) — обратите внимание на повторение в прошлом опыте неэффективных моделей поведения. Дополнительные вопросы: «Что помогало вам добиться успеха? Если снова столкнетесь с аналогичной ситуацией (неуспешной), то как вы поступите?».

Итак, потенциальный преподаватель может выстроить программу и логично ее изложить. Достаточно ли этого в сочетании с актерскими данными, описанными выше? Если нам нужно найти не просто преподавателя, а ведущего семинаров или тренингов, то это опять не все.

Чтобы до конца понять, какие качества необходимы тренеру, рассмотрим более подробно, чем отличается тренинг от других форм группового обучения.

Как уже говорилось выше, тренинг позволяет не только дать знания, умения и в некоторой степени навыки (на последнее обычно не выделяют достаточного количества времени). Самое ценное в этом методе — возможность «встроить» изучаемую информацию в личный опыт каждого участника, сделать ее «своей», а не «чужой», внешней. Профессиональный тренер добивается не просто усвоения материала, а принятия его каждым участником как своего личного открытия. Именно такие знания могут в дальнейшем изменять реальную деятельность участников на рабочем месте, а не остаются на уровне просто общей эрудиции.

«Тренер (преподаватель) обязан быть доброжелательным и неконфликтным»

Что же делает тренер, чтобы это произошло? Он прорабатывает с каждым участником (насколько позволяет отпущенный ему временной ресурс) его понимание или непонимание, его согласие или сопротивление и др. Какими же качествами нужно обладать, чтобы добиться усвоения предмета от максимального количества участников?

Как минимум кандидат должен иметь направленность на взаимодействие с окружающими людьми. Обратите внимание, кого он больше слушает — себя или вас? Он вступает в диалог или предпочитает говорить сам? Смотрит ли он на вас? Отвечает на ваши вопросы или продолжает хорошо заготовленную речь? В вашем диалоге вы равноправные партнеры или он выступает «фигурой», а все остальное — в том числе и вы — превращается в «фон»? Если так, то и участники обучения станут «фоном» для самореализации преподавателя…

Кроме того, грамотный преподаватель должен понимать эмоции и настроения собеседника, то есть обладать сензитивностью. Профессионал чувствует, когда пора делать паузу или заканчивать разговор; когда вы сомневаетесь («Мне кажется, вы со мной не согласны?») или одобряете его мнение («Судя по вашему выражению лица, вы тоже так думаете?»), когда вы раздражены или расстроены. И не только чувствует, но и строит разговор с учетом своих наблюдений.

Все перечисленное выше может потерять свое значение, если нет в человеке позитивного отношения к людям. Часто это видно с первого же взгляда по выражению лица: открытая улыбка и доброжелательность или же колючий взгляд, враждебность. В последнем случае преподаватель легко провоцируется на конфликт и создает конфликтные ситуации сам, поскольку у негонизкая терпимость к людям. Чтобы прояснить это качество, можно задать вопрос: «Есть теории, что все человеческое поведение основано на агрессии (человек человеку — волк). Как вы это прокомментируете?».

В заключение можно провести маленькую ролевую игру — реальный диалог «преподаватель — сложный участник». Четко обозначив, что сейчас вы — участник Вася (имя лучше не свое), можно продемонстрировать реально сложное поведение (например, сопротивление заданию, несогласие с аргументами, нежелание сниматься на видео). И если что-то еще было неясно, игра все поставит на свои места.

Алла Новикова Строим систему // HRMagazine, 2008 URL: http://www.hrm.ua/article/stroim_sistemy